الإدارة الـعملية

مـعايير سـيجما
إدارة الـجودة الـشاملة
إدارة الـمشاريع
الأيـزو 9000​

الـقـيادة

الـثقافة التنظيمية
الـهيكل التنظيمى
إسـتطلاعات الـموظفين
الـتدريب الـتنفيذى
التقييمات مـتنوعة الـمصادر
ديناميكيات المجموعة
الـتدريب الإدارى

الـنُظُم

تـخطيط موارد المـشروعات
بـطاقة الأداء الـمتوازن
تـكامل الـنظام

الإستراتيجية

الـتخطيط للـسيناريو​
الـتخطيط الإسـتراتيجى​
إدارة الـتـطوير​

لقد كان لأورجانيزد تشينج دور فعال في مـساعدة مـؤسسة ويف كوم (شركة إتصالات فـرنسية) في مـعرفة وحل مـشاكلها الداخلية وعوائقها التنظيمية تجاه الـنمو. في غضون أسابيع قليلة نجحت أورجانيزد تشينج في إبتكار الحلول واخراجنا إلى الـنور

تحسين العمل الجماعي المتعدد المهام.

دكـتور ديفيد شودرون

تخيل أن المدير في مكتبك يعبر عن تعاطفه معك بسبب النتائج الكارثية للإجتماع الأخير، ويشكو من أن موظفي الأقسام الأخرى لا يبدو أنهم فهموا طبيعة العمل أو رؤية المؤسسة، فهم يعملون كما لو كانوا يتقاتلون مع بعضهم البعض لحماية أقسامهم، كما أن تركيزهم ينصبّ على مـئات الأمور الفرعية والمشاكل الشخصية. واقع الأمر أن المدير يبدو مستاءاً من فكرة العمل الجماعى ويفضل العودة إلى الأيام الخوالي، أي ما قبل تطبيق تلك الفكرة. هذه ليست قصة جديدة، بل هي قـصة تحدث من وقت لأخر.إن العمل الجماعي المتعدد المهام هو ضرورة حقيقية هذه الأيام جنباً إلى جنب مع إعادة هيكلة المـنافـسين للـمؤسسة، وتطبيق أفكار إدارة الجودة الـشاملة. لـكن على الرغم من الحاجة لتلك الأفـكار، فإن هناك حالة من الإرباك الواسع التي لا تزال قائمة حول تحسين التعاون بين الإدارات والأقسام المختلفة. تحسين التعاون داخل فريق العمل المتعدد المهام يختلف عن تحسين العمل الجماعي المتعدد المهام في المؤسسة ككل. هـناك خـطوات لـتحسين جودة أداء العمل الجماعى؛ الخطوة الأولى تشمل أشياء أو أمور جيدة للقيام بها، وفي هذه الخطوة نتحدث عن العمل الجماعي الفعال داخل فريق العمل المتعدد المهام. تهدف هذه الأشياء الجيدة لـتحسين جودة أداء فريق العمل، وتـصرّف الموظفين عملياً كـفريق، وتصميم فريق العمل أو إعادة هيكلته. أما الخطوة الثانية فتتحدث عن تحسين العمل الجماعي المتعدد المهام في الشركة بأكملها.


أمـور جـيدة للـقيام بـها

لـتكوين فـريق عمل فعال مـتعدد المهام، يجب تقييم مـشروع الـفريق من حـيث:


العضوية المناسبة

عند اختيار أعضاء فريق الـعمل أحرص على طـرح ثلاثة أسـئلة: 1. هـل لدى أعضاء الفريق المحتملين الخبرة اللازمة في التعامل مع الأمر أو المشكلة التى سـيعمل الفريق على حلها؟ 2. هل لديهم خبرة دبلوماسية أو سياسية يمكن أن تساعدهم فى الـعمل رسمياً وبصورة إحترافية؟ 3. هـل يمكن أن يعملوا مـعاً بصورة ودية كأصدقاء؟ إن الخبرة هي قضية أساسية، فبالرغم من تمتع جميع أعضاء الفريق بخبرة كبيرة في مجال المشكلة فإنهم قد لا يرون الـصورة الكاملة أو الإنـطباع العام لها. من ناحية أخرى يمكن لمجموعة من المبتدئين أن يرتكبوا أخطاء أساسية. لذلك وبحسب غـرض أو هدف فريق العمل يتم تكوين الفريق ليشمل عنصر الخبرة، ومقدار الخبرة المطلوبة لهذا الغرض. إذا كان الهدف هو تحقيق تطوير تدريجي متزايد على نطاق صغير، إصقل الفريق بالخبراء. أما إذا كان الغرض من ذلك هو تغيير جوهري، على نطاق واسع (إعادة هيكلة) إصقل الفريق بعدد أقل من الـخبراء.


إعتماد ورقة عمل وهـدف وظـيفي واضح

برأيى فإن التجربة الأكثر إحباطاً هي أن تكون فى فريق عمل بدون توجيه أو هدف واضح، ففي هذة الحالة نجد الموظفين يتأرجحون ويتخبطون بعد اجتماعات طويلة للغاية، ويتجنبون حضور هذه الإجتماعات. لذلك يجب على أعضاء الفريق، وإدارتهم وأعضائهم بل وحاملي الأسهم الـموافقة على ورقـة العمل قبل أن يبدأ الفريق في مهمته.


العلاقات والإتـصالات

يجب أن يكون لدى أعضاء الفريق الواحد ليس فقط بعض السياسة والدبلوماسية ولكن أن يكون لديهم أيضاً إتصالات وعلاقات بكبار صناع القرار وأصحاب الـنفوذ. هذه العلاقات قد تشمل بصفة خاصة شـخصيات هـامة من الأقسام الوظيفية التى يمثلها أعضائها.


تحقيق نتائج ملحوظة

تميل الإدارات الراسخة إلى أن يكون لديها مقاييس نجاح راسخة، على الرغم من أن ما يتم قياسه مشكوك به لناحية استخدامه. ومع ذلك، ربما يتعين على الفرق المتعددة الوظائف أن تقرر النتائج التي تتوقع تحقيقها. وقد لا يكون ما يريدون تحقيقه ذات مقياس حالي للنجاح. قد يرغب فريق متعدد الوظائف، على سبيل المثال، في تخفيض كمية نفايات التيتانيوم، أو تحسين الوقت المطلوبلتسليم المعلومات للعملاء. ومع ذلك، فربما لم يقم الفريق بجمع هذه المعلومات من قبل، ويجب عليه تطوير البيانات من نقطة الصفر


الفهم والإتفاق على القواعد الأساسية

تتضمن هذه القواعد الأساسية، المعايير الخاصة بالمجموعة (كيفية التعامل بحال النزاع والإجماع، ومن يكتب المحضر، ومن يسيّر المجموعة، وما إلى ذلك)، وعلى نفس القدر من الأهمية، وضع القواعد الأساسية حول:


كمية الوقت والمال، والموارد الـبشرية، والموارد الأخرى التى سوف يقدمها القسم لهذا المشروع.


من الذي يمكن لفريق العمل اللجوء إليه عند وقوع مـشاكل.


إذا كانت العملية الإدارية لا تتطور بشكل جيد، كيف يمكن لـفريق العمل الـتصرف.



إعـداد فـريق الـعمل جـيداً من الـبداية

لقد رأيت الكثير من فرق العمل التي تبدأ العمل مـعاَ وبنوايا جيدة، لـكن عـبر سلسلة من الخلافات التى تعبر عن عدم التفاهم، يـتفكك هذا الـفريق. عـادة ما تكون الـخطوة التالية بـعد ذلك إستشارة مـتخصصين فى الأمور الإدارية للـتعرف على أسـباب الخلل. صـراحة أرى أن الـوقاية دائماً خـير من الـعلاج، بـمعنى أن الـجلسات التى تـعقد بين أعضاء فريق العمل المحتمل أن يعملوا مـعاً قبل بدء الـمشروع هي وسـيلة جيدة لمنع المشاكل من الحدوث، حيث تتم فى هذة الجلسات مـناقشة المخاوف والمشاكل والقضايا التى قد تطرأ أثناء سير العمل. إن بناء فريق عـمل أمـر بغاية الاهمية خاصة فى فرق الـعمل المتعددة المهام، حـيث يمكن مـثلاً لروح الـمنافسة أو الـخلافات الـشخصية أن تـنهى الـمشروع أو الـعمل ككل لأبـسط الأسـباب. تتكون دورات بناء فريق العمل من جـزئين، الـجزء الأول يـهتم بتدريب فريق العمل على الأدوات التى سـوف يـستخدمونها، كأساليب حل الـمشكلات، التحكم فى الـعملية الإحـصائية، خـارطة سير المعلومات، إلخ. بـعد التقييم المبدئى للأعضاء فإنه من الأفـضل أن يتم تـدريب فريق العمل على هـذة الأمور، حـيث يقوم المدربون بتدريس أساليب وأدوات خـاصة لإستخدامها. على سبيل المثال يتلقى الفريق تدريب على حل المشكلات كـجزء من الإعداد المبدئى لـكن يستخدمون هذا الـتدريب على تـقنية خـارطة سـير الـمعلومات قـبل إسـتخدامها. الجزء الثاني من بناء الفريق يشمل بعض التدريب على مهارات المجموعة، مـثل إدارة الاجتماعات، مراحل تطور فريق العمل، تجنب التفكير الجماعي، مـناقضة أبيلين (أو تناقـض أبيلين) وغير ذلك. مـعظم الـجزء الثانى من الـتدريب يركز على تـسهيل أمور محددة، ورد أغلبها فى الجزء الأول، سـيعمل عليها الـفريق بـصورة عملية. كما قد يتبادر إلى ذهنك ان كل مـراحل التدريب تتم بأفضل ما يكون عندما يتواجد كل أعضاء الفريق، حيث يتلقى الجميع التدريب في نفس الوقت. الكـثير من الشركات لا تـدرك هذا، وتتسم عملية التدريب بحالة من الإرتباك وعدم النظام، بل وقد يتم تدريب الأفراد على حدى والمجموعات على حدى. نعم قد يكون تدريب كل فرد أو إثنان على حدى وسيلة تدريبية جيدة وطريقة تجعل التدريب أسهل وأكثر كفاءة، لكن بالـتأكيد هـذا لـن يـحفز روح العمل الجماعى داخل الفريق وبالتأكيد ان هذه من أهم نقاط العمل الجامعي.


نـظم الـمؤسسة

الآن دعونا نلقي نظرة على الموقف المختلف تمامًا لتعزيز العمل الجماعي المتعدد الوظائف عبر المنظمة. لا تشمل التغييرات لدعم العمل الجماعي المتعدد الوظائف،الفرقالفردية، ولكنها تشمل الأنظمة التي تدعمها. وتشمل هذه الأنظمة الهيكل التنظيمي ومعايير تقييم الأداء / التوظيف / الترقية وأنظمة المكافآت.


الهيكل التنظيمي

الآن دعونا نلقي نظرة على الموقف المختلف تمامًا لتعزيز العمل الجماعي المتعدد الوظائف عبر المنظمة. لا تشمل التغييرات لدعم العمل الجماعي المتعدد الوظائف،الفرقالفردية، ولكنها تشمل الأنظمة التي تدعمها. وتشمل هذه الأنظمة الهيكل التنظيمي ومعايير تقييم الأداء / التوظيف / الترقية وأنظمة المكافآت.تعمل الفرق المتعددة الوظائف بشكل أفضل عندما تعمل على مشكلة معينة. وبالرغم من ذلك، لا يتم حل بعض المشاكل المتعددة الوظائف بسهولة. استجابة لذلك، قد تغير الشركات هيكلها التنظيمي للعمل على هذه المشاكل المتعددة الوظائف. قد يبدو هذا كحل جذري للبعض، لكن فكّر بأن الهيكل التنظيمي له تأثير كبير على تدفق المعلومات. إذا كان الجميع بحاجة إلى تخطي الحدود التنظيمية لإنجاز عملهم، مع الكثير من النزاعات، فيجب تغيير الهيكل التنظيمي.إحدى طرق القيام بذلك هي تثبيت مصفوفة الإدارة. في هذا النوع من الهيكلية، يعمل الأشخاص المكلفين من عدةأقسام في مشروع معين، على غرار فريق تحسين الجودة. لا تركز هذه المشاريع فقط على المشكلة، ولكن على الاطار العامللعملية، مثل توقيع عقد مع عميل معين للقيام بعمل محدد، مع مدير مشروع يشرف على الأداء. تبدو فكرة رائعة، لكن هناك مشكلة واحدة. من الذي يملء مراجعات أداء الأعضاء في الفريق، فهل هو مدير المشروع الذي يعرف عملهم بشكل ممتاز، أو المشرف عليهم؟ الغموض الحاصل حول من يرسل التقارير لمن، يمكن أن يتسبب في زعزعة كبيرة بين أعضاء الفريق مع ولائهم المطلق لأولئك الذين يمنحونهم علاوة.تقوم شركات أخرى بتفجير مواسير الموقد الوظيفية بالكامل. عادة كجزء من جهود إعادة التصميم، يقومون بإذابة مواسير الطهي الوظيفية، والانتقال إلى هيكل موجه نحو المنتج أو العميل. يمكن القيام بذلك على مستوى الشركة ككل لتلك المنظمات التي لديها مجموعة صغيرة من المنتجات أو الخدمات المميزة، أو يمكن القيام به في كل موقع أو مصنع تمتلكه المنظمة.


معايير تقييم الأداء والتعيين والترقية

كم عدد المنظمات التي تنظر إلى حجم الخبرة في مجموعة متنوعة من التخصصات، عند تعيين شخص أو تقييمه أو ترقيته؟ ليس الكثير. بدلاً من ذلك، فهم يبحثون عن خبرات متخصصة ومحددة، ويروجون لها وفقًا لما تقدم. تساعد السلالم الترويجية للعديد من الشركات في هذا الموقف، حيث ينتقل الموظفون من موظف إلى محترف إلى مستوى خبير في تصنيف وظيفي ضيق واحد. فبدون الخبرة في الوظائف المتعددة، فلا عجب أنهم لا يفهمون مشاكل بعضهم البعض!


الـراتب والأجـر

ذهبت العديد من الشركات إلى "الدفع مقابل الأداء" مما يعني أنها لن تقدم زيادات في تكلفة المعيشة بعد الآن. لسوء الحظ ، عادةً ما تكون النسبة المئوية للأجر المرتبط بالإنجاز صغيرة، مع وجود فارق في الأجور بين التصنيف 1 (قم بصرفهم بأسرع وقت ممكن) و 5 (المشي على المياه) حوالي 16 دولارًا في الأسبوع بعد الضرائب. غير معقول، كما تقول! فكّر باستخدام طريقة "compa-ratio" (طريقة شائعة جدًا في الولايات المتحدة) لتحديد الزيادة: لنفترض أن متوسط ربح الموظف يبلغ 50000 دولار في السنة. بمجموع مكافآت 3٪ ، أي عبارة عن شخص ضمن شريحة الخمسين بالمثة من تصنيف وظيفته. وبناءً على ذلك تكون الزيادات:

الـتصنيف

الـزيادة بالنسبة الـمئوية

الـقيمة فى الـسنة بالدولار

القيمة فى الأسـبوع بالدولار

1

1%

500

10

3

3%

1500

30

5

5%

2500

50

الـتصنيف

1

3

5

الـزيادة بالنسبة الـمئوية

1%

3%

5%

الـقيمة فى الـسنة بالدولار

500

1500

2500

القيمة فى الأسـبوع بالدولار

10

30

50

في شريحة ضريبية تراكمية بنسبة 40٪، (ضريبة فيدرالية ، ضرائب دخل الدولة)، يصل الفارق بين موظفيك الموجودين أسفل السلم الوظيفي وأفضل الموظفين أداءً لديك الى 16 دولاراً أميركياً في الأسبوع. هذا هو الحد الأقصى النظري، لأنه كما تعلم "لا أحد" يحصل على 5 ، وكم عدد الموظفين الذين يكسبون 50000 دولار في السنة؟ حتى هذا الرقم الصغير عادة ما يكون مرتبطًا بإنجازات الفرد، وليس إنجازات فريقه / منظمته. فبدون سياسة تعويض هادفة وواضحة وذات مغزى مالي تكافئ التعاون، يصبح الأمر أشبه بفريق مكونمن أربعة أحصنة على عربة يجرها الخيل، مع أحد الخيول ذات الوجهة الخاطئة. يمكنك الوصول إلى مكان ما، لكنه سيكون بطيئًا وغير ممتع.