الإدارة الـعملية

مـعايير سـيجما
إدارة الـجودة الـشاملة
إدارة الـمشاريع
الأيـزو 9000​

الـقـيادة

الـثقافة التنظيمية
الـهيكل التنظيمى
إسـتطلاعات الـموظفين
الـتدريب الـتنفيذى
التقييمات مـتنوعة الـمصادر
ديناميكيات المجموعة
الـتدريب الإدارى

الـنُظُم

تـخطيط موارد المـشروعات
بـطاقة الأداء الـمتوازن
تـكامل الـنظام

الإستراتيجية

الـتخطيط للـسيناريو​
الـتخطيط الإسـتراتيجى​
إدارة الـتـطوير​

لقد كان لإورجانيزد تشينج دور فعال فى مـساعدة مـؤسسة ويف كوم (شركة إتصالات فـرنسية) فى مـعرفة وحل مـشاكلها الداخلية وعوائقها التنظيمية أمام الـنمو. فى أسابيع قليلة نجحت أورجانيزد تشينج فى إبتكار حلول والخروج بنا إلى الـنور

عـشرة أسـئلة متكررة عـن فـرق الـعمل

دكـتور ديـفيد شودرون


مـا الـفرق بين فـريق العمل، الـمجموعة، وبعض الأفـراد؟

يتـلخص تحديد الـفرق بين الـثلاثة فى أربـعة خصائص: الـهوية، الـترابط، الـعلاقات، وإنجاز الـعمل. إذا كان هناك مجموعة من الأفـراد لايُعَرِّفون أنفسهم كوحدة واحدة، والأخرين أيضاً لايرونهم كوحدة واحدة، وأيضاً لايعتمدون على بعضهم الـبعض، وهـناك عـلاقة ثـانوية بينهم ولا يوجد مهمة مـعينة لإنجازها، فـهم مـجرد "حـفنة من الأفراد" أو "بـعض الأفراد". على سبيل المثال، مجموعة من الناس الذين لايعرفون بعضهم يقفون فى إنتظار الحافلة. من ناحية أخرى فإن فرق العمل تتوافر لديها كل كل هذة الـنواحى الـسالفة الذكر. أما المجموعات فيكون لديهم بعض تلك الخصائص (أو العلاقات مـثلاً) لكن ليس بالضرورة متحدين معاً لإنجاز مهمة.


مـا هى الأنـواع الـمختلفة لـفرق الـعمل؟

تختلف فرق العمل من عدة نـواحى: مـدة بقائهم مـعاً، درجة الهيكل التنظيمى أو التنظيم الذاتى، وعلاقتهم بالمؤسسة وفرق العمل الأخرى. فـرق العمل المنظمة على أساس مهمة لمدة قـصيرة ولديها مدير قيادى يقود الـفريق وعندها علاقة قريبة بالمنظمة سـوف يعملون بصورة مختلفة عن فرق العمل التى لديها أهداف على المدى الـبعيد، ويختارون قائدهم، ولديهم علاقة بسيطة بالـمؤسسة.


مـا هى بـعض مـؤشرات الـعمل الـجماعى الـضعيف أو السئ؟

هـناك عدة أعراض للعمل الجماعى الـسئ أو الـضعيف لفريق العمل تشمل: الأداء الـضعيف، الـتفكير الجماعى، وتجنب أعضاء الفريق الـمواجهة والتجاوز عـن الخلافات لإعطاء مـظهر الإنسجام للفريق، ونـرى إختلافات كـبيرة بين ما يعتقد أعضاء الفريق بإمكانية حدوثه ومايحدث بالفعل. مـثلاً نجد بعض مهام العمل لا يتم تنفيذها بسبب أن أحد أعضاء الفريق إعتقد أن شخص أخر يقوم بتنفيذها، وقليل من الموظفين قد يخرج أدائهم السئ عن التوقعات تماماً فـنجدهم ينتقدون الأخرين لأسباب شخصية، ويزداد معدل تغيبهم عن العمل وتخبطهم أثناء أداء عملهم.


مـا هى بـعض الأسباب التنظيمية للـعمل الجماعى الـسئ؟

هـناك كثير من الأسـباب وأكثر هذة الأسباب شيوعاً أن الإدارة العليا غير مـحفزة للـفريق. أيـضاً نـظم التقييم والأداء ونظم الـدفع لا تحفز فريق العمل. فـضلاً عن تجانس الـهيكل التنظيمى الوظيفى مع تـدفق العمل قائم على أساس "الصومعة" وينفذ أو يعرف الخطة الإستراتيجية للعمل بطريقة سـيئة.


مـا هى الأسـباب الـجماعية للـعمل الجماعى السئ؟

تشمل هذة الأسباب عدم التوازن بين الهيكل التنظيمى والمرونة أو التدفق اللازم لإتمام العمل، والموارد وقـيود وقدرات فريق العمل. عدم وجود قدر من الوضوح بما يكفى لتوضيح من يفعل ماذا، فـضلاً عن وجود علاقات إتصالات غير كافية وغير واضحة بين أعضاء فريق العمل. أيضاً عدم وجود علاقة بين ماهو متوقع إنجازه من فريق العمل وما يريد أو يستطيع الفريق إنجازه بالفعل.


مـا هى بعض الأسـباب الشخصية للعمل الجماعى الـسئ؟

تـشمل هذة الأسـباب عدم الوعى بمهارات حل المشكلات، وعدم الرغبة فى التحدث علانية عندما تبدأ الأمور فى أن تكون أسوأ، وأيضاً التكوين السئ لفريق العمل والذى ينتج عنه فريق عمل ليس به مهارات كـافية، ونرى فى هذة الحالة خلافات على الأولويات وخلافات شـخصية.


مـاذا يمكننا فعله لـتحفيز أو حل مشكلة أو الإرتـقاء بالعمل الجماعى؟

هـذا يـعتمد على مدى إنتشار المشكلة، وإلى أى مدى تأثيرك فى المشكلة ودورك فى المؤسسة، وأى كان ما ستقوم به تأكد من قيامك بإجراء تـقييم عميق ومفصل لأمـور فريق الـعمل قبل إتخاذ خـطوات الحل. فى بعض الحالات إذا كانت مشاكل فريق العمل متداخلة عبر المؤسسة، فإن حلول واسعة التطبيق على مستوى المؤسسة يجب إتخاذها. مـثلاً قد تفكر فى إجراء تغييرات فى الهيكل التنظيمى، نـظم الدفع، مـعايير الترقية والإدارة، وتـغيير طرق سير وتدفق العمل. من ناحية أخرى إذا كانت المشاكل معزولة فى نطاق صـغير، مـثلاً فى مجموعة أو إثنان، يمكننا فى هذة الحالة القيام بتغييرات أخرى مـثل إختيار مـشرف جديد مُـدرَّب جيداً على تكوين فرق الـعمل، إبعاد أو إضافة أعضاء جدد للمجموعة، تحديد الأهداف، والعلاقات والطرق المناسبة لتحقيق تلك الأهـداف. كما يمكن التفكير فى أساليب تقديم التقييمات والحوافز عند تحقيق الأهداف، أو بناء فريق عمل على أساس التركيز على مهمة بعينها للـتعامل مع الأمور والإهتمامات المتعلقة بتلك المهمة، أو تـوفير التدريب الجماعى النشط أو التفاعلى لـحل المشكلات