الإدارة الـعملية

مـعايير سـيجما
إدارة الـجودة الـشاملة
إدارة الـمشاريع
الأيـزو 9000​

الـقـيادة

الـثقافة التنظيمية
الـهيكل التنظيمى
إسـتطلاعات الـموظفين
الـتدريب الـتنفيذى
التقييمات مـتنوعة الـمصادر
ديناميكيات المجموعة
الـتدريب الإدارى

الـنُظُم

تـخطيط موارد المـشروعات
بـطاقة الأداء الـمتوازن
تـكامل الـنظام

الإستراتيجية

الـتخطيط للـسيناريو​
الـتخطيط الإسـتراتيجى​
إدارة الـتـطوير​

لقد كان لأورجانيزد تشينج دور فعال في مـساعدة مـؤسسة ويف كوم (شركة إتصالات فـرنسية) في مـعرفة وحل مـشاكلها الداخلية وعوائقها التنظيمية تجاه الـنمو. في غضون أسابيع قليلة نجحت أورجانيزد تشينج في إبتكار الحلول واخراجنا إلى الـنور

عـشر أسـئلة متكررة عـن فـرق الـعمل

دكـتور ديـفيد شودرون


مـا الـفرق بين فـريق العمل، والـمجموعة، و حـفنة من الأفـراد؟

يتـلخص تحديد الـفرق بين الـثلاثة في أربـعة خصائص: الـهوية، الـترابط، الـعلاقات، وإنجاز الـعمل. إذا كان هناك مجموعة من الأفـراد لا يُعَرِّفون عن أنفسهم كوحدة واحدة، كما وأن الاخرين أيضاً لا يرونهم كوحدة واحدة، ولا يعتمدون على بعضهم الـبعض، وهـناك عـلاقة ثـانوية بينهم، ولا يوجد مهمة مـعينة يريدون إنجازها، فـهم مـجرد "حـفنة من الأفراد" أو "بـعض الأفراد". مثال على ذلك، مجموعة من الناس الذين لايعرفون بعضهم ويقفون سوياً بانتظار الحافلة. من ناحية أخرى فإن فرق العمل تتوافر لديها كل هذه الـنواحي المذكورة. أما المجموعات فيكون لديهم بعض تلك الخصائص (أو العلاقات مـثلاً) لكن ليس بالضرورة أن يتحدوا معاً لإنجاز مهمة معينة.


مـا هي الأنـواع الـمختلفة لـفرق الـعمل؟

تختلف فرق العمل من عدة نـواحي: مـدة بقائهم مـعاً، درجة الهيكل التنظيمي أو التنظيم الذاتي، وعلاقتهم بالمؤسسة وفرق العمل الأخرى. تعمل فـرق العمل المكلفة بمهمة لمدة قـصيرة والتي لديها مدير قيادي يقود الـفريق وعلاقة قريبة بالمنظمة بصورة مختلفة عن فرق العمل التي لديها أهداف على المدى الـبعيد، والتي تختار قائدها، والتي لديها علاقة بسيطة بالـمؤسسة.


مـا هي بـعض مـؤشرات الـعمل الـجماعي الـضعيف أو السيىء؟

هـناك عدة أعراض للعمل الجماعي الـسيىء أو الـضعيف لفريق العمل والتي تشمل: الأداء الـضعيف، الـتفكير الجماعي، وتجنب أعضاء الفريق، الـمواجهة، وتجاوز الخلافات لإعطاء مـظهر الإنسجام للفريق، ونـرى إختلاف كـبير بين ما يعتقد أعضاء الفريق ما يمكن حدوثه وما يحدث بالفعل. مـثلاً نجد بعض مهام العمل التي لا يتم تنفيذها كون أحد أعضاء الفريق إعتقد أن شخص أخر يقوم بتنفيذها، وقليل من الموظفين قد يخرج أدائهم السيىء عن التوقعات تماماً فـنجدهم ينتقدون الأخرين لأسباب شخصية، ويزداد معدل تغيبهم عن العمل وتخبطهم أثناء أداء عملهم..


مـا هي بـعض الأسباب التنظيمية للـعمل الجماعي الـسيىء؟

هـناك الكثير من الأسـباب والأكثر شيوعاً أن الإدارة العليا غير مـحفزة للـفريق. بالاضافة، فإن نـظم التقييم والأداء ونظم الـدفع لا تحفز فريق العمل. فـضلاً عن تجانس الـهيكل التنظيمي الوظيفي مع تـدفق العمل القائم على أساس "الصومعة" وتنفيذ أو تعريف الخطة الإستراتيجية للعمل بطريقة سـيئة.


مـا هي الأسـباب الـجماعية للـعمل الجماعي السيىء؟

تشمل هذه الأسباب عدم التوازن بين الهيكل التنظيمي والمرونة أو التدفق اللازم لإتمام العمل، والموارد والقـيود وقدرات فريق العمل. وعدم وجود قدر كافي من الوضوح لتوضيح من يفعل ماذا، فـضلاً عن وجود علاقات إتصالات غير كافية وغير واضحة بين أعضاء فريق العمل. بالاضافة، الى عدم وجود علاقة بين ما يتوقع إنجازه من فريق العمل وما يريد أو يستطيع الفريق إنجازه بالفعل.


مـا هي بعض الأسـباب الشخصية للعمل الجماعي الـسيىء؟

تـشمل هذه الأسـباب عدم الوعي بمهارات حل المشاكل، وعدم الرغبة في التحدث علانية عندما تصبح الأمور أسوأ، وان التكوين السيىء لفريق العمل والذي ينتج عنه فريق عمل ذات مهارات غير كـافية، ونرى في هذة الحالة خلافات على الأولويات وخلافات شـخصية.


مـاذا يمكننا فعله لـتحفيز أو حل مشكلة أو الإرتـقاء بالعمل الجماعي؟

هـذا يـعتمد على مدى إنتشار المشكلة، وإلى أي مدى يمكنك التأثير على المشكلة ودورك في المؤسسة، فأياً كان ما ستقوم به تأكد من قيامك بإجراء تـقييم عميق ومفصل لأمـور فريق الـعمل قبل إتخاذ خـطوات الحل. في بعض الحالات إذا كانت مشاكل فريق العمل متداخلة عبر المؤسسة، فإن حلول واسعة التطبيق على مستوى المؤسسة يجب إتخاذها. مـثلاً قد تفكر في إجراء تغييرات في الهيكل التنظيمي، نـظم الدفع، مـعايير الترقية والإدارة، وتـغيير طرق سير وتدفق العمل. من ناحية أخرى إذا كانت المشاكل معزولة في نطاق صـغير، مـثلاً في مجموعة أو إثنان، يمكننا في هذة الحالة القيام بتغييرات أخرى مـثل إختيار مـشرف جديد مُـدرَّب جيداً على تكوين فرق الـعمل، إبعاد أو إضافة أعضاء جدد للمجموعة، تحديد الأهداف، والعلاقات والطرق المناسبة لتحقيق تلك الأهـداف. كما يمكن التفكير في أساليب تقديم التقييمات والحوافز عند تحقيق الأهداف، أو بناء فريق عمل على أساس التركيز على مهمة بعينها للـتعامل مع الأمور والإهتمامات المتعلقة بتلك المهمة، أو تـوفير التدريب الجماعي النشط أو التفاعلي لـحل المشكلات