الإدارة الـعملية

مـعايير سـيجما
إدارة الـجودة الـشاملة
إدارة الـمشاريع
الأيـزو 9000​

الـقـيادة

الـثقافة التنظيمية
الـهيكل التنظيمى
إسـتطلاعات الـموظفين
الـتدريب الـتنفيذى
التقييمات مـتنوعة الـمصادر
ديناميكيات المجموعة
الـتدريب الإدارى

الـنُظُم

تـخطيط موارد المـشروعات
بـطاقة الأداء الـمتوازن
تـكامل الـنظام

الإستراتيجية

الـتخطيط للـسيناريو​
الـتخطيط الإسـتراتيجى​
إدارة الـتـطوير​

لقد كان لنا تجربة إيجابية جداً بالعمل مع أورجانيزد تشينج. لقد قاموا بتصميم دراسات لاحدى فرق العمل الدولية داخل المؤسسة للـمساعدة في التـغيير التنظيمي، وقاموا بتطوير سـيناريوهات عمل تناسب إستراتيجيتنا، مـؤسسة أورجانيزد تشينج مـؤسسة يمكن الـتعاون مـعها والإعتماد عليها لـتحقيق الأهداف

عـشر أسئلة شـائعة عـن التـخطيط الإستـراتيجي

دكتور ديفيد شودرون في هذا المقال سوف نتناول أسئلة التخطيط الإستراتيجي الهامة التي قد تتبادر إلى الإذهان، وكيف يمكن توظيف الخطط الإستراتيجية لتحقيق أفضل أداء للمنظمة


مـا هو الـمطلوب لـعمل خـطة إستراتيجية فعالة؟

الإجـابة المختصرة: فهم المـؤسسة للـمستقبل وتعاملها معه. أما الإجابة الأطـول قليلاً فهي أن الخطة الإسـتراتيجية أو عملية التخطيط الإستراتيجي يجب أن تـشمل: هـدف مـرن بما يكفي للمؤسسة للأخذ بعين الإعتبار الـظروف التي قد تـطرأ، والموارد اللازمة لـتنفيذ الخطة وتنفيذ التغييرات التنظيمية داخل المؤسسة، وتنفيذ الأهداف الـعاجلة، والقصيرة والبعيدة المدى كـوسائل لبقاء ونمو الـمؤسسة على المدى البعيد. يجب أن تشمل الخطة أيضاً وصف لأهـداف المؤسسة وإشـراك من لهم تأثير على الـمؤسسة ويتأثرون بها، فضلاً عن أسلوب الحصول على الـتوافق بشأن الخطة، وطريقة قياس نجاحها ونجاح الـمؤسسة ككل. .


ما الفرق بين رؤية ومـهمة الـمؤسسة؟

إن رؤية المؤسسة هي الحالة التي ترغب أن تكون عليها الـمؤسسة في المستقبل، أما المهمة فهي تـصف هـدف الـمؤسسة من العمل.


هـل شـركتنا تحتاج إلى رؤية؟

لا، والأكـثر من ذلك أن الرؤية من الممكن أن يكون لها نتائج عكسية لجهة الانتاجية، والـسبب أنه عندما تركز شـركة على تحقيق مـستقبل معين، أو صورة مستقبلية معينة في العمل، فغالباً لا تكون قد خططت لإحتمال عدم تحقق الرؤية كما تخيلتها الـشركة. بالإضافة إلى ذلك فإن تحقيق رؤية الـشركة قد لا يكون مـثالياً، وقد لا يكون سيئاً، فقـط مختلف عما كان متوقع. نتيجة لذلك فإن تطوير رؤية للـشركة نادراً ما يكون إعداد للـشركة للـمستقبل.


إذاً، ما هي الـسيناريوهات؟

بدلاً من تطوير رؤية، على الـمؤسسات أن تعمل على تـطوير صـور أو تخيلات بديلة للـمستقبل، هـذة الـصور يمكننا أن نسميها بالسيناريوهات.


كـيف تـطوًر السيناريوهات؟

هـناك مجموعة من الوسائل المتنوعة لـتطوير هذه السيناريوهات وتتنوع هذه الوسائل بدرجة تعقيدها وملائمتها. ان أبـسط وسيلة لانشاء السيناريو تـقوم على أساس أسـوأ الإفتراضات/أفضل الإفـتراضات، لكن هذه الطريقة نادراً ما تشجع على التفكير الإبتكاري، ونادراً ما تأخذ بعين الإعـتبار الـتقنيات المدمرة والأنشطة الإقتصادية. للـوصف الكامل لكيفية تطويرالسيناريوهات يمكنك مطالعة كـتابنا الجديد "تثبيت إستراتيجية جيلي في شـجرة عملك Nailing Strategy Jelly to your Business Tree" الموجود على أمازون.


كـيف يمكن أن تكون الـسيناريوهات جـزء من الـتخطيط الإسـتراتيجي؟

السيناريوهات هي واحدة من أول الأشياء التي يجب على المنظمة إنشاؤها عندما تبدأ في تطوير خطتها الاستراتيجية. وإلا، كيف يمكن للمنظمة تطوير خطة إذا لم يكن لديها فهم أوضح للبيئة التي ستواجهها في غضون سنوات قليلة؟ اعتمادًا على السيناريو، قد تحتاج المنظمة إلى تغيير أسسها بشكل جذري وإعادة تشكيل كفاءاتها الجوهرية.


بـشكل أو بـأخر، مـا هي الـكفاءة الجوهرية؟

الكفاءة الجوهرية هي قدرة أساسية للمنظمة التي تعمل 1) بحسب معايير عالمية أو 2) أفضل بكثير من أي منافس حالي أو محتمل.


,

مـا هو الـتحليل الـرباعي SWOT؟

إن التحليل الرباعي هو أداة تحليل إستراتيجي، وهو يتناول أربعة ركائز أساسية في الـتحليل الإستراتيجي وهي الـقوة، الـضعف، الـفرص، الـتهديدات؛ وهذه الـعناصر تعتبر قائمة يجب الـبحث عنها عند مـقارنة الـكفاءات الجوهرية للـمؤسسة بالسيناريوهات التي تعمل على تطويرها.


كـيف يمكن إشـراك الموظفين في تـطوير الـخطة الإستراتيجية أو في الـتخطيط الإستراتيجي؟

تتلقى بـعض المؤسسات أراء وإقتراحات الموظفين على الأمور الحالية كـجزء من تقييم موقف الـمؤسسة الحالي. بينما تقوم بعض المؤسسات الأخرى باشراك الموظفين في الحصول على ردود أفعال للـخطط الإسـتراتيجية الـمقررة بالفعل، أما بعضها الاخر فيشرك الموظفين فعلياً في تطوير الخطة الإستراتيجية. لا يوجد إجابة واحدة صحيحة؛ الإجابة أو الحل يعتمد على ظروف مؤسستك.


كـيف نتـعامل مـع مـقاومة الـتغيير؟

كـلما زادت مـشاركة أصحاب المصالح أو الأطراف المعنية، كلما قلت مـقاومة التغيير أو التطوير. أصحاب المصالح من الممكن أن يكونوا مالكين، مـديرين، عـملاء، مـوظفين، بائعين أو تجار.


كـيف نـطبق الـخطة الإسـتراتيجية أو نبدأ التخطيط الإستراتيجي للمنظمة؟

حتى أنا لا يمكنني الإجابة على هذا الـسؤال في فقرة واحدة. ربما تحتاج أن تقرأ مقالات أخرى على مـوقعنا أو أن تقرأ واحد من كـتبنا.