الإدارة الـعملية

مـعايير سـيجما
إدارة الـجودة الـشاملة
إدارة الـمشاريع
الأيـزو 9000​

الـقـيادة

الـثقافة التنظيمية
الـهيكل التنظيمى
إسـتطلاعات الـموظفين
الـتدريب الـتنفيذى
التقييمات مـتنوعة الـمصادر
ديناميكيات المجموعة
الـتدريب الإدارى

الـنُظُم

تـخطيط موارد المـشروعات
بـطاقة الأداء الـمتوازن
تـكامل الـنظام

الإستراتيجية

الـتخطيط للـسيناريو​
الـتخطيط الإسـتراتيجى​
إدارة الـتـطوير​

لقد كان لنا تجربة إيجابية جداً بالعمل مع أورجانيزد تشينج. لقد قاموا بتصميم دراسات لأحد فرق العمل الدوليين بالمؤسسة للـمساعدة في عمل تـغيير تنظيمي، وقاموا بتطوير سـيناريوهات عمل تناسب إستراتيجيتنا، مـؤسسة أورجانيزد تشينج مـؤسسة يمكن الـتعاون مـعها والإعتماد عليها لـتحقيق أهدافنا

تسعة مزالق يواجهها التغيير التنظيمي

دكتورديفيد شودرون ،

نشرت صحيفة وول ستريت جورنال عدة تقارير عن الجهود المتعثرة للشركات التي تحاول تغيير مؤسساتها بشكل فعال. فمع كل هذا التركيز الوطني على احتياجات المنظمات للاستجابة لمناخ اليوم المتقلب، لماذا كل هذا الفشل؟ بناءً على تجربتنا، هناك العديد من الأسباب المهمة لتعثر أو ركود جهود التغيير داخل المنظمة. يمكنك استخدام هذه المعلومات لتجنب هذه المزالق، أو التعافي منها في حال وقعت فيها..


عدم تطابق التقنية مع الحاجة

تحدث هذه المشكلة في الكثير من الأحيان لدرجة أن الموضوع لم يعد مضحكاَ أبداَ. يقوم المدير بتعيين مستشار للمساعدة في تنفيذ الكلمة الطنانة X وبعد إجراء تحليل شامل، يقول المستشار، "لست بحاجة إلى X أنت بحاجة إلى الكلمة الطنانةY بدلاً من ذلك. يجيب المدير بعد ذلك، "قد يكون هذا صحيحًا، لكنني سبق و أخبرت رئيسي أننا سنطبق X" والمثال الشائع على ذلك، هو عندما تستأجر منظمة شخصًا ما لإجراء دورة تدريبية على المهارات، لكن الافتقار إلى المهارة ليس هو السبب لمشاكل المنظمة. تضع العديد من المؤسسات، نظامًا تلو الآخر لتكنولوجيا المعلومات لحل مشاكل محددة، ولكنها لا تدرك أبدًا أن نقص التكامل بين الأنظمة التي تمتلكها هو السبب الرئيسي لمشاكلها.



لكن الأهم من ذلك هو عدم التوافق الذي يحدث على نطاق أوسع. غالبًا ما تستخدم المنظمات تقنيات صغيرة وتدريجية مثل تقنيات سيجما الستة، أما ما تحتاج اليه بدلاً من ذلك فهو تقييم ردود أفعالها على السيناريوهات المستقبلية لمناخ الأعمال المتغير جذريًا. قد يحتاجون إلى تجريد أنفسهم من قسم خاسر للمال بدلاً من ضخ المزيد من الأموال في صناعة تموت موتًا بطيئًا.


عـدم الإقـدام على تـغييرات تنـظيمية

يـجب على الإدارة أن تدرك أنه لـتطبيق الـتغيير التنظيمي بـصورة كاملة، ولكى ترضى عـملائها وتحسن من الـعمل الجماعى فى الـمؤسسة بأكملها، فـتغييرات تنظيمية مـوجعة عادة يجب إجراءها، مـثل نظام لتقاسم الأرباح، نـظام التقييم الفردى ربما يتغير جذرياً أو يتم إلغائه، الـهيكل التنظيمى ربما يـعاد تـشكيله من هيكل قائم على الأقسام (الإنتاج، الـجودة، الـهندسة..إلخ) إلى هيكل قائم على العميل أو أسلوب العمل أو التقسيم الجغرافى، أيضاً ربما يتم تقديم مـعلومات لـموظفين سـبق أن خدموا فى وظائف إدارية عليا، أو ربما يتم ترقية موظفين أصـغر إلى مناصب قيادية. إذا لم تُقدِّم الإدارة على إعادة تشكيل نظمها، فإن تأثير ذلك سيكون مماثل لمثال دكتور دوليتل Doolittle؛ الـحصان ذو الـرأسين، كل رأس تسير فى إتجاه معاكس. حيث سيكون كل قسم أو نظام فى المؤسسة (المكافأت، الـمعلومات..إلخ) يقود المؤسسة فى إتجاه مختلف وفى النهاية ستكون النتيجة كثير من العمل والإرتباك وقليل من النجاح.


عدم إجراء تغييرات منهجية

بـعض المؤسسات تتعامل مع فرق مـعايير سيجما مـثل حب الحلوى، يـريدون الحلوى قبل تناول الـعشاء.يجب أن تدرك الإدارة أنه من أجل تنفيذ التغيير بشكل كامل، وإرضاء عملائها، وتعزيز العمل الجماعي في المنظمة بأكملها، يجب إجراء تغييرات منهجية مؤلمة: قد يتم اعتماد تقنية تقاسم الأرباح؛ وقد يتم تغيير تقييمات الأداء الفردي أو إلغاؤها بشكل جذري؛ يمكن إعادة تنظيم الهيكل التنظيمي بعيدًا عن الوظائف، (الإنتاج والجودة والهندسة) إلى هيكل قائم على العميل أو العملية أو الموقع الجغرافي؛ يمكن تقديم المعلومات للموظفين الذين كانوا سابقًا مع الإدارة العليا؛ ويمكن إعطاء المزيد من السلطة لموظفي الخطوط الأمامية . إذا لم تقم الإدارة بمحاذاة هذه الأنظمة، فسيكون التأثير مثل حيوان Pushme-Pullyou لدكتور دوليتل وهو (حصان برأسين ، كل منهما يسحب بالاتجاه المعاكس). فكل نظام (المكافآت، الهيكل، المعلومات، إلخ) يجر المنظمة باتجاه مختلف. والنتيجة ستكون الكثير من المعاناة والارتباك، ولكن القليل من النجاح.


الإفراط في استخدام الفرق العملية

تتعامل بعض المنظمات مع فرق تقنيات سيغما الستة (SST) كالتعامل مع الحلوى: يريدون الحلوى قبل تناول العشاء. أعرف منظمة تضم 3000 شخص ولديها أكثر من 70 فريق (SST) حاليًا، يعمل على مجموعة متنوعة من القضايا. تتجنب المنظمة قياس نجاحها، وتوفر لها القليل من الدعم الفني، وما زالت لم تتناول التغييرات المنهجية (انظر القسم التالي) اللازمة لدعمها. تنطوي استراتيجية التنفيذ هذه على مخاطر عالية للفشل، ومن المحتمل ألا يصبح التغيير التنظيمي جزءًا لا يتجزأ من ثقافتهم. تحدث هذه المشكلة، للمفارقة، عندما تحقق منظمة نجاحات مع فرقها الأولى، أو عندما تسمع عن نجاحات جامحة لشركات أخرى. ثم يقومون بشراء برنامج تدريبي معلّب، أو يوظفون مدرب لإعداد برامجهم. يحدث الكثير من التدريب ويتم تشكيل العديد من فرق SST. بدرجات دعم متفاوتة من قبل الإدارة، تعمل فرق الـSST هذه على معالجة المشاكل المتنوعة . لسوء الحظ، وبسبب خطط العمل الطويلة الأجل والغير واضحة، وبسبب عدم وجود تغييرات في النظام (انظر القسم التالي)، تفشل العديد من هذه الSSTs . نتيجة لذلك، قد تتعثر جهود التغيير التنظيمي، ويصاب المؤيدون المتحمسون بخيبة أمل. بالإضافة إلى ذلك، غالبًا ما تقوم الإدارة بتفويض مشكلة معينة إلى فريق، كطريقة لتجنب قرارات الإدارة أو شؤون الموظفين الصعبة. على سبيل المثال، قام أحد المدراء في شركة برمجيات بخلق فريق SST لأن العميل اشتكى من وجود الكثير من الأخطاء في المنتج. بالإضافة إلى ذلك، احتاج المدير إلى نظام إبلاغ لتقييم التقدم المحرز في إصلاحات الأخطاء. سرعان ما أدرك فريق SST أن هذه ليست مشكلة "عملية" ، ولكنها مشكلة موظفين: أحد موظفي المدير لم يكن يقوم بعمله. علمت الـ SST بذلك، وكان المدير على علم بذلك أيضاً. لسوء الحظ، لم يكن المدير يريد مواجهة هذه المشكلة، وكان يأمل أن يجد فريق SST طريقة لحل الموضوع.


عدم اتخاذ القرارات مسبقاَ

تحتاج العديد من المنظمات إلى تصميم البنية الهيكلية لجهودها النوعية. إن لم يفعلوا ذلك، فهم يخاطرون بضخ الوقت والمال في جهود قابلة للإنهيار في النهاية. من بين القرارات التي يجب اتخاذها مسبقًا، قبل تطبيق جهود الجودة: مقاييس النجاح؛ درجة مشاركة الموظف؛ عمق واتساع التنفيذ ؛ والتقنيات التي يجب استخدامها. كما قال أحدهم ذات مرة، إذا كنت لا تعرف إلى أين أنت ذاهب، قد لا تحب الوصول إلى هناك.


عالقون بين نهج المربع الثابت والأمراض الصحية المعدية

تشتري العديد من المنظمات تعليمات التنفيذ المعلبة التي يتم وصفها لهم، خطوة بخطوة، حيال ما يجب عليهم القيام به. غالبًا ما لا يكون نهج المربع الثابت مناسبًا للمشكلة المستديرة في المنظمة. يمكن أن يؤدي هذا النوع من الجهد في الكثير من الأحيان إلى الإفراط في استخدام فرق سيغما الستة(SST) ومشاكل التدريب الجماعي (انظر القسم الخاص بالتدريب). من ناحية أخرى، يمكن أن تصاب المنظمات أيضًا بمرض لم يتم اختراعه هنا (المعاهد الوطنية للصحة). يصرون على إعادة اختراع العجلة عندما لا يكون ذلك ضروريًا. أعرف مستشاراً ربح الكثير من المال بسبب هذا المرض. كان التنافس بين مصنعين تابعين لنفس الشركة شرسًا لدرجة أنهما رفضا التحدث أو التعلم من بعضهما البعض. هذا على الرغم من أنهما كانا على بعد أميال قليلة فقط من بعضهما البعض. جنى المستشار أمواله من خلال مساعدة إحدى المنظمات في وضع خطط للتغيير التنظيمي، ومن ثم الذهاب إلى المصنع الآخر للقيام بنفس الشيء. لا يكمن سر التنفيذ في الاختيار بين مرض وآخر، ولكن في تحديد جوانب التنفيذ التي يمكن شراؤها، وما هي الجوانب التي تحتاج إلى حلول فريدة متفق عليها من قبل الإدارة والموظفين.


تدريب جماعي

إذا كنت ترغب في أن يستخدم الموظفون تدريبهم، فيجب على المؤسسات تدريبهم على المهارات الخاصة التي يحتاجون اليها في الوقت المناسب لاستخدامها. لقد أنفقت العديد من المنظمات آلاف الدولارات وساعات من العمل التي لا تحصى على تدريب الموظفين على مفاهيم قد لا يحتاجون إليها أبدًا. إذا كانوا فعلاً بحاجة إلى هذه المفاهيم، فسوف يحتاجون إلى دورات تذكيرية لأن تدريبهم قد تمّ منذ فترة طويلة. لأن التدريب الجماعي يضع مثل هذا العبء على موارد المنظمة، لا يتم تدريب جميع أعضاء فرق العمل في وقت واحد. نتيجة لذلك، قد يعرف البعض ما يجب القيام به ولكن البعض الآخر لا يعرف، مما يسبب المزيد من الارتباك.


عدم توفر دعم الإدارة العليا

ملطالما اشتكى المشرفون والموظفون المباشرون من أنهم لا يتلقون دعمًا إداريًا لجهودهم. أعتقد أن جميع الأطراف مخطئة في هذه المشكلة. قد لا تدرك الإدارة تمامًا ما تحتاج القيام به على وجه التحديد لدعم ال SSTs (فرق سيغما الستة) ، وتختارال SSTs أن 1) تعمل على المشاكل التي لا تهم الإدارة أو 2) لا تحصل على السلطة المناسبة والدعم المحدد من الإدارة قبل أن تبدأ عملها . ينتج عن عدم الدعم الإداري توقعات غير واضحة أو غير معروفة.


التصنيفات

مشكلة مثيرة للاهتمام في التغيير التنظيمي هي عبادة البطل. هناك مصلّين لدمينغ ومصلّين لكروسبي ومصلّين لكوفي. غالبًا ما تشكل طوائف الشخصية هذه العوائق لأن أي مفهوم لم ينطق به البطل هو أمر مشتبه به وربما غير صحيح بالنسبة للاخرين. يمكن للمنظمات الدخول في هذا التصنيف عن طريق تصديق كلمة طنانة وتجنب أي مفهوم غير مصنف على هذا النحو. أحد الأمثلة على ذلك، حصل في وقت سابق من هذا الشهر: قال أحد العملاء إنه لم يكن مهتمًا بأن تصبح منظمته "قائمة على الفريق" لأنها لم تكن فريق سيغما الستة. حدث الشيء نفسه في أمريكا اللاتينية مع كلمة " اعادة الهندسة". لقد أسيء تطبيق الكلمة لدرجة أن أي ذكر لها نتج عنه نظرة اشمئزاز. لتنفيذ التغيير التنظيمي بشكل صحيح، يجب على المنظمات أن تنظر إلى ما وراء التسمية، وأن تطرح أسئلة جادة حول ماهية التغييرات المطلوبة وما يجب أن تفعله حيالها.


عدم قياس النتائج

لا يقتصر الأمر على عدم قيام المؤسسات بقياس النتائج فحسب، بل غالبًا ما تحاول يائسة معرفة ما إذا كانت ناجحة بعد حدوث التغيير التنظيمي. هذه هي الطريقة الأكثر فوضوية لتحديد ما إذا كان التغيير قد حدث، لأنه في بعض الأحيان 1) كان يجب جمع البيانات قبل حدوث التغيير التنظيمي ولا يمكن جمعها بعد ذلك ؛ 2) تلعب السياسة دورها لأن أولئك الذين يسألون عما إذا كان التغيير ناجحًا قد يكون لديهم أجندات خفية تسعى إما إلى تبرير ما تم القيام به بالفعل أو تدمير ما يتم تحضيره.