الإدارة الـعملية

مـعايير سـيجما
إدارة الـجودة الـشاملة
إدارة الـمشاريع
الأيـزو 9000​

الـقـيادة

الـثقافة التنظيمية
الـهيكل التنظيمى
إسـتطلاعات الـموظفين
الـتدريب الـتنفيذى
التقييمات مـتنوعة الـمصادر
ديناميكيات المجموعة
الـتدريب الإدارى

الـنُظُم

تـخطيط موارد المـشروعات
بـطاقة الأداء الـمتوازن
تـكامل الـنظام

الإستراتيجية

الـتخطيط للـسيناريو​
الـتخطيط الإسـتراتيجى​
إدارة الـتـطوير​

لقد كان لنا تجربة إيجابية جداً بالعمل مع أورجانيزد تشينج. لقد قاموا بتصميم دراسات لأحد فرق العمل الدوليين بالمؤسسة للـمساعدة في عمل تـغيير تنظيمي، وقاموا بتطوير سـيناريوهات عمل تناسب إستراتيجيتنا، مـؤسسة أورجانيزد تشينج مـؤسسة يمكن الـتعاون مـعها والإعتماد عليها لـتحقيق أهدافنا

الإخـطاء الـتسعة فى الـتـغيير الـتنظيمى

دكـتور ديفيد شودرون

نـقلت وول ستريت جورنال أكثر من مـرة عن جـهود الشركات التى تكافح لـتطور بفاعلية هيكلها التنظيمى، وفى ظل التركيز الحالى على إحتياجات المؤسسات لمواجهة مناخ العمل المضطرب، فلماذا هذا الـفشل فى التغيير؟ بناءاً على خـبرتنا، هـناك كثير من الأسباب الجوهرية التى تجعل من التغيير التنظيمى يتعثر أو يفشل فى الـشركات. فى هذة المقالة يمكنك إستخدام هذة المعلومات لتجنب أخطاء شائعة فى التطوير التنظيمى أو لتتعافى من هذة الإخطاء إذا كنت وقعت فيها بالفعل.


عـدم تـوافق الـتقنيات الـمستخدمة

تـحدث هذة المشكلة كـثيراً مما يجعلنا نتناولها على محمل الجد. فى إحدى الحالات مدير إحدى الـشركات يـستعين بإحد مستشارين التخطيط الإسـتراتيجى لمساعدته فى تطبيق التقنية الإدارية س ، وبعد إجراء تحليل عميق يقول المتخصص


انت لا تحتاج س انت تحتاج ص بدلاً منها.


يرد المدير: ربما لكن أنا بالفعل أخبرت رئيسى فى العمل أننا سـوف نـطبق س. مـثال أخر شـائع على عدم توافق التقنية المـستخدمة عـندما تـستعين المؤسسة بمتخصص ليقوم بتقديم دورة فى التدريب على مهارات معينة، لكن نـقص هذة المهارات عند الموظفين ليس هو ما يسبب مـشاكل فى المـؤسسة؛ وكـثير من المؤسسات تستخدم نظام تقنية معلومات واحد تلو الأخر لحل مشاكل محددة لكنهم لا يدركون أن حاجة كل النظم العاملة فى المـؤسسة للتكامل هى المسبب الـرئيسى للمشاكل. بـصورة أساسية فإن عدم التـوافق قد يحدث على نطاق أوسع، والمـؤسسات غالباً ما تستخدم تقنيات تصاعدية على نطاق ضيق مـثل معايير سيجما فى الوقت الذين يحتاجون فيه بدلاً من ذلك إلى تقييم ردود أفعالهم وإجراءاتهم تجاه السيناريوهات المستقبلية فى مناخ العمل المتغير بصورة كلية. فقد يكونوا مثلاً يحتاجون إلى تجنب تكبد مـزيد من النفقات بدلاً من الإنفاق أكـثر على مجال ينتهى تدريجياً.


عـدم الإقـدام على تـغييرات تنـظيمية

يـجب على الإدارة أن تدرك أنه لـتطبيق الـتغيير التنظيمي بـصورة كاملة، ولكى ترضى عـملائها وتحسن من الـعمل الجماعى فى الـمؤسسة بأكملها، فـتغييرات تنظيمية مـوجعة عادة يجب إجراءها، مـثل نظام لتقاسم الأرباح، نـظام التقييم الفردى ربما يتغير جذرياً أو يتم إلغائه، الـهيكل التنظيمى ربما يـعاد تـشكيله من هيكل قائم على الأقسام (الإنتاج، الـجودة، الـهندسة..إلخ) إلى هيكل قائم على العميل أو أسلوب العمل أو التقسيم الجغرافى، أيضاً ربما يتم تقديم مـعلومات لـموظفين سـبق أن خدموا فى وظائف إدارية عليا، أو ربما يتم ترقية موظفين أصـغر إلى مناصب قيادية. إذا لم تُقدِّم الإدارة على إعادة تشكيل نظمها، فإن تأثير ذلك سيكون مماثل لمثال دكتور دوليتل Doolittle؛ الـحصان ذو الـرأسين، كل رأس تسير فى إتجاه معاكس. حيث سيكون كل قسم أو نظام فى المؤسسة (المكافأت، الـمعلومات..إلخ) يقود المؤسسة فى إتجاه مختلف وفى النهاية ستكون النتيجة كثير من العمل والإرتباك وقليل من النجاح.


سـوء إســتخدام فـرق الـعمل

بـعض المؤسسات تتعامل مع فرق مـعايير سيجما مـثل حب الحلوى، يـريدون الحلوى قبل تناول الـعشاء. حـسناً أنا أعرف مـؤسسة تتألف من 3000 مـوظف ولديها أكثر من 70 فريق مـعايير سيجما يعملون على أمور متنوعة. تتجنب المؤسسة تقييم النجاح وتقدم لموظفيها قليل من الدعم الفنى، وحتى الآن لم "تعد عشاء" التغيير التنظيمى المطلوب (أنظر القسم التالى) لدعم المؤسسة، وهنا تطبيق إستراتيجية المؤسسة به درجة عالية من المخاطرة والـفشل، والـتغيير التنظيمى ربما لن يكون جزء متكامل من ثقافة الـمؤسسة. تـحدث المشكلة عندما تحقق مـؤسسة، بشكل متناقض، نجاحات بفرق عملها الأولى أو تسمع عن نجاحات ساحقة لشركات أخرى، ثم تـواجه صعوبات، فتتجه الـشركة لـشراء برامج تدريبية جاهزة، أو تستعين بمدرب لإعداد برامجها التدريبية، ينتج عن ذلك كثير من نماذج التدريب وكثير من فرق مـعايير سيجما. بـدرجات متنوعة من الدعم الإدارى تهاجم فرق معايير سيجما مجموعة من المشكلات لكن لسوء الحظ بسبب وجود خطط عمل بعيدة المدى وغير واضحة، ومع الحاجة لـتغييرات تنظيمية (أنظر القسم التالى) كثير من هذه الفرق تفشل ونتيجة لذلك تفشل جهود التغيير التنظيمى ويصاب أكثر الداعمين المتحمسين بخيبة أمل. بالإضافة إلى ذلك فإن الإدارة غالباً ما تمثل مشكلة لفريق العمل كـعقبة يجب تجنبها لكونها إدارة صعبة، أو لتجنب القرارات الفردية. مـثلاً فى إحدى الحالات قام أحد المديرين فى شركة تكنولوجيا معلومات بعمل فريق معايير سيجما لأن عميل شكى من مشاكل فى المنتج. إحتاج المدير أيضاً إلى نظام تقارير لتقييم العمل المنجز فى إصلاح مشاكل المنتج. أدرك فريق معايير سيجما بسرعة أن هذه ليست مشكلة "عملية" وإنما مشكلة فردية تسبب فيها أحد الموظفين الذى لم يكن يقوم بعمله. عـرف فريق معايير سيجما ذلك وعرف المدير أيضاً ذلك لكنه لم يكن راغباً فى مواجهة المشكلة وتمنى أن يجد فريق معايير سيجما مخرج أخر لها.


عـدم إتـخاذ الـقرارات مـقدماً

كـثير من المؤسسات تحتاج لتصميم بنية تنظيمية لـجهود الـجودة، وعـند عدم قيام المؤسسات بذلك فإنهم يخاطروا بإضاعة الوقت والأموال على جـهود سـوف تفشل فى النهاية. من ضمن القرارات التى يجب على المؤسسات القيام بها مـقدماً، وقبل تطبيق هـيكل تنظيمى لجهود وأعمال الجودة هى: مـعايير النجاح؛ درجة إشراك الموظفين؛ مـدى إتساع وشمول الـتطبيق، والـتقنيات والأساليب التى ستستخدم. وقـد صدقت الحكمة الـقائلة إذا لم تعرف أين انت ذاهب، فربما لاتحب أن تكون هـناك.


إتـباع نـموذج محدد، وأمراض النماذج الـمعلبة

كـثير من المنظمات تشترى جـهود تطبيقية جاهزة لـتصف لهم خـطوة بخطوة ماذا يجب أن يفعلوه. هـذا النهج غالباً ما يكون غير مناسب للـمؤسسة، فهذا النوع من الجهود الجاهزة غالباً ما تـؤدى إلى سـوء إستخدام فرق معايير سيجما ومشكلات فى الـتدريب الجماعى. (أنظر القسم الخاص بالتدريب). من ناحية أخرى من الممكن أن تصاب المـؤسسات بما يمكن أن نسميه مـرض "غير مـصنوع من أجلى". ثـم تبدأ الـمؤسسات فى إعادة إبتكار تسيير الـعمل وهم لايحتاجون لذلك، وأنا أعرف أحد المستشارين الذى جنى كثير من المال بسبب هذا المرض. كانت هـناك مـنافسة شرسة بين منتجان من نفس المـؤسسة حتى أنهم رفضوا الـتحدث أو التعلم من بعضهم الـبعض، على الـرغم أن مواقعهم كانت تبعد عن بعضهم الـبعض أميال قليلة. إستطاع المستشار أن يحقق مكاسبه عن طريق مـساعدة أحدهم بخطة تغيير تنظيمى، ثم أوحى إلى المنتج الأخر بـفعل نفس الشئ. الـسر فى التطبيق هـو عدم الإختيار بين خطوات جاهزة وخطوات جاهزة أخرى، أو بين "مرض" و"مرض"، لـكن الـسر هو معرفة تقرير أى نواحى التطبيق يمكن شرائها، وأى النواحى تحتاج حلول فريدة غير معلبة متفق عليها بين الموظفين والإدارة.


الـتدريب الجماعى

إذا كانت المؤسسة تريد من موظفيها إستخدام ما فهموه فى التدريب، فعليها أن تدربهم على إستخدام مهارات مخصصة لإحتياجاتهم فى الوقت الذى سيستخدموها فيه. كـثير من المؤسسات أنفقت مبالغ ضخمة من الأموال والساعات على تدريب الموظفين على أفكار ليسوا بحاجة إليها، وإذا كانوا يحتاجونها سوف يحتاجون لاحقاً إلى دورات تذكير ومراجعة لأن هذا التدريب حصلوا عليه منذ وقت طويل، ولأن التدريب يضع أحمال ثقيلة على موارد المؤسسة فكل أعضاء فرق العمل لا يتلقون التدريب مرة واحدة، ونتيجة لذلك نجد بعض الموظفين يعرفون ما يفعلون بينما موظفين أخرين لايعرفون مما يسبب مزيد من الإرتباك داخل المؤسسة.


حـجة عـدم وجـود دعم إدارى

فى كـثير من الأحـيان يشكو الموظفين والمديرين من عدم تلقيهم دعم إدارى لـمجهوداتهم، وأنا أعتقد أن كل الأطراف مـخطئة فى هذه المشكلة. الإدارة قد لا تدرك بشكل كامل ماذا تريد لدعم فرق معايير سيجما أو فرق العمل، والفرق تختار إما العمل على المشاكل التى لا تهم الإدارة أو يجدوا أنهم ليس لديهم سلطة كافية أو دعم كافى للبدء فى العمل فى مشاكل أخرى. وهذه الحالة من عدم الدعم الإدارى سببها أن النتائج المنتظرة من العمل غير واضحة أو محددة أو معروفة.


الـتمييز

مـشكلة مثيرة للإهتمام فى التغيير التنظيمى هى مـشكلة "تقديس الشهرة". هـذه المشكلة يمكن تصنيفها إلى ثلاثة فـئات: "مقدسى ديمنج Deming Worshipers" و"مقدسى كروسبىCrosby Worshipers" و"مقدسى كوفىCovey Worshipers ". هـذه الفئات من الشخصيات أحياناً ما نقابلها بسبب أن أى فكرة "ليست مشهورة" يتم قولها هى محل شكوك وربما غير صحيحة. المـؤسسات أحياناً ما تقع فى مـشكلة التمييز هذه عبر هضم مـصطلحات العمل وتجنب أى فكرة أخرى غير مـصنفة (أو مميزة) وفقاً لشهرة مـعينة. على سبيل المثال هذا الـشهر قال أحد العملاء أنه غير متحمس لإعادة هيكلة مـؤسسته على أساس فرق العمل بسبب أنها لن تطبق مـعايير سيجما!. أكـثر من ذلك حدث فى أمريكا اللاتينية مع مصطلح "إعادة هندسة الأعمال"، فالكلمة تم إستخدامها بشكل سئ كثيراً حتى أن أى ذكر لها يقابل بنظرة إشمئزاز. إذن لكى تطبق تطوير أو تغيير تنظيمى بشكل ملائم يجب على المؤسسات أن تفهم جيداً ما وراء المصطلح، وتطرح أسئلة جدية عن أى التغييرات تلزم وماذا يجب أن يفعلوه تجاهها.


نتـائج عدم الـتقييم

لا يقتصر الأمر على نتائج عدم التقييم من البداية، بل أحياناً تحاول الـمؤسسات بيأس أن تعرف ما إذا كان الـتغيير التنظيمى قد نجح بعد حدوثه بالفعل. فى رأيى هذه أسوأ طريقة لـتحديد ما إذا كان التغيير قد تم، لأن أحياناً يكون هناك بيانات ومعلومات كان من المفترض جمعها قبل القيام بالتغيير ولا يمكن جمعها بعده. كما أن السياسات تلعب دورها فى عملية التغيير والتطوير، فأولئك الذين يسألون عما إذا كان التغيير قد تم بنجاح قد يكون لديهم حساباتهم أو مصالحهم الأخرى التى قد تبرر الوضع القائم أو تدمر التغيير الذى يحدث حالياً.